Auf das richtige „Denkmodell“ kommt es an

Wer in der Moderation von Teambesprechungen noch nicht sehr erfahren ist oder sich damit nicht leicht tut, könnte[nbsp] auf die Idee kommen, es brauche jetzt vor allem eins: Schulung, sprich das Arbeiten an der eigenen Leitungskompetenz und Persönlichkeit. Das ist naheliegend, aber nicht der Kern.

Sicher ist es wichtig, dafür zu sorgen, dass man Inhalte verständlich rüberbringen kann. Und sicher gehört dazu auch das Auftreten des Besprechungsleiters, wofür eine Schulung Sinn machen kann. In erster Linie aber geht es um eine simple Frage, die ganz wesentlich darüber entscheidet, wie sicher Sie als Moderator auftreten und ob Motivation wahrscheinlich wird: Wofür brauche ich die Gruppe?

Wenn Sie die Gruppe lediglich zum Zuhören brauchen, dann können Sie das auch schriftlich machen, denn warum sollten Sie 10 oder 20 Leute für Einweg-Kommunikation beanspruchen? Wenn Sie aber auch wissen möchten, wie das, was Sie sagen, ankommt, ob es verständlich ist oder wie das in den Alltag übertragbar ist – dann ergibt sich Sicherheit und Energie von alleine. Vergleichen Sie:

„Es geht jetzt ums Thema XY ... blabla... Das wollte ich Euch sagen und es wäre schön, wenn Ihr es beherzigen würdet. Kommen wir zum nächsten Punkt ...“

„Ich möchte mit Euch über Thema XY sprechen. Euch zunächst den Stand der Dinge vorstellen und dann Eure Meinung darüber hören, wie wir das im Alltag hinbekommen.“

Beim ersten Beispiel sprechen Sie in den Raum, die Zuhörer können sich locker zurücklehnen, sie werden nicht beteiligt. Das zweite hat Struktur, den Teilnehmern ist klar, dass Sie mit dem Thema etwas bezwecken und dass sie gefragt sein werden. Vom Auftreten betrachtet: Der zweite Moderator wirkt sprachlich wesentlich sicherer, weil er weiß, was er will.

Fragen Sie sich also bei jedem Thema, das Sie auf eine Besprechung bringen wollen, wofür Sie die Gruppe brauchen. Und fragen Sie das auch Mitarbeiter, die gerne ein Thema besprochen haben wollen. Selbst live ist das noch möglich. Sobald klar ist, worum es geht, vergewissern Sie sich, was die Kollegin oder der Kollege jetzt von den anderen möchte. Wenn Sie das nicht tun, schaffen Sie die Voraussetzung für das, was wir alle kennen: Es wird ein Thema in den Raum geworfen, sofort von jemandem aufgegriffen, es gibt eine Meinung, eine Gegenmeinung, drei oder vier Leute sprechen, die anderen schweigen, es taucht ein Nebenthema auf – unfruchtbare Diskussion, Durcheinander, Zeitverlust. Auch hier können Sie sehr sicher wirken – und dabei im Sinne der Gruppe handeln – wenn Sie fragen.

Mit der Überlegung, was man vom Team in einer Besprechung möchte, ist direkt verknüpft, wie man ein Thema bearbeitbar macht. Obwohl in Besprechungen fast nur diskutiert wird, ist die Diskussion häufig unpassend, weil sie unstrukturiert ist, Zufallsergebnisse bringt und sich noch nicht einmal alle beteiligen. Dabei gibt es eine Vielzahl anderer „Denkformate“ mehr, die je nach Thema in Besprechungen hervorragend einsetzbar sind und diese auch interessant machen können. Hier seien zwei vorgestellt, weitere folgen. Übrigens ist so gut wie alles Vorgestellte auch für Zweier-Gespräche verwendbar.

Dieses Format eignet sich für Themen, bei denen man ausgehend vom Problem (ich ziehe übrigens das Wort „Situation“ vor) direkt nach Lösungen fragen kann. Beispiel: Wir haben Kunden, die unsere Probierteller im Übermaß nutzen. Oder etwa: Fremdparker besetzen unsere Kundenparkplätze.

Hier muss man nicht groß nach Ursachen forschen, sondern kann gemeinsam direkt nach Lösungen suchen. Dabei lässt sich der Intensitätsgrad variieren: Sie können auf Zuruf Notizen machen. Sie können diese Notizen auf einer Flipchart oder sonstwie sichtbar machen – was empfehlenswert ist. Jemand aus dem Team könnte die Rolle des Schreibers übernehmen, Sie sorgen dafür, dass jeder zu Wort kommt. Sie lassen reihum jede/n einen Lösungsvorschlag liefern. Sie machen mehrere Arbeitsgruppen und lassen fünfzehn Minuten zu dem Thema arbeiten – am Schluss trägt jede Gruppe ihre Lösungen vor. Wichtig ist: So lange Lösungsmöglichkeiten geliefert werden, wird nicht darüber diskutiert. Später dann kann man aus den Lösungen die beste/n wählen.

Stellen Sie sich nie nur mit dem Problem vor eine Gruppe. Das kann ein Team erheblich demotivieren oder überfordern. Beispiel: Sie kommen vom Urlaub zurück, kritisieren, was Sie alles an falsch Gelaufenem vorgefunden haben und enden mit: „Das gibt‘s doch nicht, das war besprochen! Was ist denn das immer!“ Das ist ähnlich wie wenn sich Eltern vor Kinder stellen und ihnen eine Standpauke halten.

Es geht nicht darum, dass Sie etwa nicht kritisieren dürften oder cool bleiben müssten, denn Sie könnten ja auch sagen: „... und ich möchte jetzt mit Euch besprechen, wie wir sicherstellen, dass beim nächsten Mal ...“ Damit wird klar, dass Sie sich natürlich ärgern, es Ihnen aber in erster Linie um eine Lösung geht.

Auch so etwas geht gar nicht: „Ich habe eine schlechte Nachricht für uns alle. Nicht weit von uns wird in ein paar Monaten ein Wettbewerber eröffnen. Ich bin im Moment einfach nur geschockt.“ Man darf geschockt sein, aber das nicht ungefiltert und ohne einen Handlungsimpuls weiterzugeben, denn wie wirkt so etwas auf ein Team! Es gehört hier mindestens dazu: „Das weiß ich über die Situation (Fakten). Das habe ich bereits eingeleitet. Das habe ich vor. Von Euch hätte ich jetzt gern ... (Auftrag an die Gruppe).“

Auf den ersten Blick entspricht das der Form „Problem und Lösung“, und doch ist es anders. Ein Ziel wird formuliert (oder ist bereits klar) und es geht um die Wege dorthin. Beispiel für ein Ziel: „Unsere Abschriften in der Bäckereiabteilung liegen unter X Prozent vom Umsatz.“ Sofort kann nach Wegen gesucht werden.

Ich versuche immer, ein Problem zunächst auf das Ziel abzuklopfen. Denn wenn hinter dem Problem „manche Kunden essen zuviel von unseren Probiertellern“ das Ziel „unsere Kunden finden bei uns gefüllte Probierteller vor“ steckt, dann ist klar, dass der Schwerpunkt nicht auf der Verärgerung über die Maßlosigkeit liegt, sondern auf der Sorge, dass die Präsentationen bei leer gegessenen Tellern für andere Kunden nicht attraktiv sind. Damit lässt sich arbeiten.

In Mitarbeitergesprächen ist es häufig lohnend, diese Form zu wählen. Für manche Führungskräfte kommt nach dem Erkennen eines Problemes wie automatisiert ein „Warum?“. Und damit gehen sie dann in ein Gespräch und quälen sich und andere. Wir wissen doch selbst nicht immer, warum wir etwas machen, warum wir etwas stets vergessen oder uns über etwas immer wieder aufregen. Mit einem Ansatz wie „Ich möchte mit Ihnen erarbeiten, wie ...“ oder „Ich hätte gern von Ihnen gewusst, wie Sie ...“ arbeitet man auf die Lösung hin – und darauf kommt es an. Bei „Ziel und Wege“ kann man die Gruppe genauso aktiv beteiligen wie das bei „Problem und Lösung“ geschildert wurde.

In der nächsten Ausgabe geht es darum, wann Ursachenforschung, also die Frage nach dem „warum?“ in einer Teamsitzung dennoch sinnvoll sein kann.

Man darf geschockt sein über ein Ereignis, aber sollte diesen Zustand nicht ungefiltert und ohne einen Handlungsimpuls weitergeben, denn wie wirkt so etwas auf ein Team?!