So moderieren Sie die Besprechung im Team

Als erstes ist es wichtig, im Zusammenhang mit einer Besprechung den Begriff Team zu klären. Wer muss zu einer Besprechung erscheinen? Und: Müssen immer alle mitmachen? Ist "müssen" hier überhaupt passend? Meine Antwort ist: grundsätzlich ja. Besprechungen sind berufliche Pflichtveranstaltungen. Sie finden nicht in der Freizeit der Mitarbeiter statt, selbst wenn sich das aufgrund der Terminsetzung - abends oder gar Samstagnachmittag - so anfühlt. Daher ist es auch nicht zur beliebigen Entscheidung freigegeben, ob man an einer Besprechung teilnehmen möchte oder nicht.

Dies soll kein Plädoyer für Zwang sein. Zuweilen aber gestaltet sich das Finden eines Besprechungstermines schwieriger als die Urlaubsplanung. Auch bei letzterer geht nicht immer jeder Wunschtermin und so darf bei einer rechtzeitig bekanntgegebenen Besprechung erwartet werden, die private Zeit darauf auszurichten.

Ist ratsam, dass immer das gesamte Team teilnimmt? Diese Frage ist nicht allgemeingültig beantwortbar. Überlegungen dazu können sein:

• Wer sind die unmittelbar von einer Situation Betroffenen? Reicht es, wenn diese sich um das Thema kümmern?
• Wie sieht das Informieren und Einbeziehen derjenigen aus, die nicht teilgenommen haben?
• Als Mittelweg: Kann themenabhängig jemand dazu kommen oder früher gehen?

Für die meisten Ladeninhaber ist der Aspekt der Zugeh rigkeit wichtig. Sie entscheiden sich deshalb häufig dafür, das gesamte Team teilnehmen zu lassen mit Ausnahme vielleicht von reinen Hilfskräften.

Damit kommen oftmals leicht fünfzehn bis fünfundzwanzig Personen zusammen. Diese Zahl ist für eine einzelne Person mit der üblichen Methode der freien Diskussion schwer zu moderieren. Der Moderator wirft ein Thema in den Ring und hat die Aufgabe, die Wortbeiträge zu h ren, zuweilen zu kommentieren, die Redezeit fair zu verteilen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede hervorzuheben, zusammenzufassen, den roten Faden nicht zu verlieren etc. Das ist schwierig und führt zuweilen dazu, dass die Gruppendynamik dominiert, viel gesprochen wird und wenig herauskommt. Wichtig ist daher, sich Gedanken zur Arbeitsmethodik zu machen.

Ein Muss ist die Visualisierung zumindest der Themensammlung. Ob Sie dafür eine Flipchart benutzen oder etwas an eine Wand oder Theke kleben, ist nicht entscheidend. Hauptsache, die Themen bleiben allen präsent, man hat einen gemeinsamen Bezugspunkt und eine stete Erinnerung an das, was noch ansteht und damit die Zeit.

Halten Sie sich, was die Methode betrifft, an Ihre Vorbereitung mit der Überlegung, was die Gruppe leisten soll. M chten Sie eine Information übermitteln und wissen, ob diese verstanden wurde, ist der Auftrag klar und lässt sich genau so formulieren: "Ich stelle Ihnen jetzt unsere neue HACCP-Checkliste für den Bereich XYZ vor. Bitte stellen Sie anschließend Fragen, sollte etwas daran unverständlich sein."

Bereits hier ist Aufmerksamkeit Ihrerseits gefordert, denn Ihr Auftrag heißt nicht, über den Sinn und Zweck solcher Maßnahmen zu diskutieren. Steigt daher jemand mit Zweifeln am Nutzen von HACCP-Maßnahmen ein, reagieren Sie mit dem Hinweis, dass es hier nicht ums "Ob", sondern ums "Wie" geht. Es ist dabei auch Haltung Ihrerseits gefragt. Vielleicht wäre es authentisch zu sagen, dass Sie diesen Firlefanz auch übertrieben finden. Damit aber laden Sie dazu ein, das Thema in Frage zu stellen. Das ist nicht hilfreich.

Auch wenn Sie die kritische Meinung Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einem Thema haben möchten, wäre zu hinterfragen, ob Sie diskutieren lassen müssen. Was ist der Nachteil von Diskussionen? Die Beiträge wiederholen sich, einige verbale Schwergewichte reden ständig, während andere nichts sagen. Die Meinungsvielfalt innerhalb des Teams wird nicht sichtbar. Oft führt die Diskussion in die Irre.

Die Alternative erfordert etwas Disziplin, ist aber nutzbringend. Gestalten Sie den Austausch so, dass möglichst jeder eine Chance hat, sich zu beteiligen. Sie könnten Jede und Jeden reihum um ihre/seine Meinung bitten, um ein kurzes Statement zum Thema. Niemand wird ausgelassen. Verständnisfragen sind erlaubt, kritisieren, widerlegen nicht. Nach einer solchen Runde ist ein Spektrum von Meinungen da und man hat sich nicht gleich auf den erstbesten Aspekt versteift. Selbst wenn Sie jetzt diskutieren wollten, hätte die Diskussion eine andere Grundlage, denn erst jetzt herrscht gleicher Informationsstand. Sofern es Ihnen übrigens wirklich nur darum geht, die Meinung und nicht die Entscheidung Ihres Teams zu einem Thema zu h ren, ist der Auftrag erledigt. Das Meinungsspektrum ist jetzt da, Sie haben Anhaltspunkte, mit denen Sie weiter verfahren können. Ist Ihnen klar geworden, wie zu handeln ist, sagen Sie es. Ansonsten bedanken Sie sich und nehmen die Meinungen mit. Nächstes Thema.

Bei Themen, die mit Problemlösung zu tun haben, empfiehlt es sich, die Gruppe ins Arbeiten zu bringen. Hier stößt man schnell an zeitliche Grenzen beispielsweise einer Abendveranstaltung. Somit kann eine Reduzierung der Themen wichtig sein oder eine Veränderung von Ort und Zeit. Unabhängig davon hier eine einfache Überlegung zum Arbeitsauftrag:

• Können wir sofort nach Lösungen fragen?
• Müssen wir erst nach Ursachen fragen?
• Müssen wir erst das Ganze betrachten?

Die erste Variante ist die einfachste und sie ist auf viele Situationen anwendbar. Der Auftrag heißt einfach, Lösungsvorschläge zu unterbreiten. Dies lässt sich bei einer kleinen Gruppe auf Zuruf machen - einer schreibt mit, am besten auf Flipchart und damit für alle sichtbar. Oder bei mehr Personen in Gruppen ° drei bis fünf Personen.

Im Anschluss trägt jede Gruppe kurz die Ergebnisse vor, wobei Verständnisfragen gestellt werden dürfen. Im Anschluss wird die beste Lösung ausgewählt. Ist sie nicht ohnehin offensichtlich, kann man sie gut eingrenzen, wenn jeder Teilnehmer per Strich oder durch Klebepunkte anmerkt, welche Lösung er favorisiert. Gibt es noch Klärungsbedarf, so kann diskutiert werden. Man redet dann auf einem anderen Niveau als wäre man einfach in das Thema gesprungen.

Ist nicht klar, wie es überhaupt zu einer Situation gekommen ist, ist Ursachenforschung angesagt. Da ein Team keine Maschine ist, bei der ein Fehler immer auf einen einzigen Grund zurückführbar ist, lohnt es sich in der Mehrzahl zu bleiben und von "möglichen" Ursachen zu sprechen. Ein Beispiel: Die Kundenpinnwand sieht immer wieder unansehnlich aus. Die Zettel hängen durcheinander und sind zum Teil veraltet. Mögliche Ursachen:

• Kunden hängen ihre Ausschreibungen auf diejenigen, die schon hängen.
• Man kann nicht erkennen, was schon lange hängt und was nicht.
• Wir haben niemanden, der sich zuverlässig um die Pinnwand kümmert.
• Die Pinnwand ist zu klein.
• Ws hängen gewerbliche Angebote, die wir nicht möchten, usw.

An diesem auf andere Situationen gut übertragbaren Beispiel lässt sich gut sehen, dass manchmal nach Ursachen gefragt werden muss, bevor man auf Lösungssuche geht. Denn hier kann es physische Ursachen (Wand zu klein) genauso geben wie organisatorische (Zuständigkeiten, Dauer des Aushanges) und darüber hinaus solche, die mit Regeln und Anwendung zu tun haben (Gewerbliches, Kundenverhalten).

Vergleichen Sie den Arbeitsauftrag:

"Unsere Kundenpinnwand sieht immer wieder sehr unansehnlich aus (Beschreibung ...) was könnten wir hier tun?"

oder

"Bitte lasst uns herausarbeiten, was die Gründe dafür sind und wie wir zu einer guten Form finden."

Auf den ersten Auftrag wird schnell jemand antworten, dass es mit XYZ zusammenhängt, und wenn man nur zuverlässig ABC macht, dann würde es schon besser werden. Ein Kollege sieht das anders und – es geht rund. Für den zweiten Auftrag gibt es verwertbare Ergebnisse.

Manchmal ist es nötig, das Ganze zu betrachten, bevor man in die Einzelheiten gehen kann. Beispielsweise bei folgender Aufgabenstellung: "Besuch einer 1. Schulklasse mit 25 Kindern - woran ist zu denken?" Dann wird frei gesammelt: Zeitlicher Ablauf, wer erzählt was, Probieraktionen, Einbeziehung der Erzieherin, Kunden könnten gest rt werden, wie die 25 im Raum unterbringen, Abschiedsgeschenk etc. Erst dann kümmert man sich um die Einzelheiten: Problem: Kunden könnten gestört werden. Mögliche Lösungen ... .

Genau hier kann sich die Stärke und Effektivität einer Gruppe zeigen, wenn ein Team gleichzeitig an mehreren Aspekten eines Themas arbeitet und anschließend alles zusammengeführt wird.

Wenn Sie Besprechungen auf diese Weise führen, so ist das für manches Team gewöhnungsbedürftig. Lassen Sie sich davon nicht abschrecken. Letztendlich profitieren Ihre Mitarbeiter davon. Jeder hat die Chance, auf eine gute Weise einbezogen zu werden. Die Zeit aller wird gut genutzt. Sie bearbeiten Ihre Themen fundiert. Der reglementierte Ablauf erfordert etwas Disziplin und kommt allen zugute. Wenn man dann noch immer nicht begeistert ist, einen ansonsten freien Abend opfern zu müssen, so wird wenigstens die Sinnhaftigkeit der Teambesprechung klar.