Vor drei Jahren, da wurde Followfood gerade zehn, beschlossen die Gründer Jürg Knoll und Harri Butsch, dass es so nicht weitergeht. Sie waren von der Zwei-Mann-Gründung zu einem kleinen Mittelständler herangewachsen. „Immer mit der idealistischen Brille, ein Traumunternehmen aufzubauen“, sagt Jürg Knoll heute. Inklusive guter Work-Life-Balance und selbstbestimmten Lebensentwürfen. „In erster Linie Mensch, in zweiter Linie Mitarbeiter, das war von Anfang an unser Leitspruch“, sagt Knoll.
Nur: Irgendwann wurde Followfood wegen seines großen Erfolgs und seiner immer weiter wachsenden Palette so groß, dass der gute Wille der Chefs alleine nicht mehr reichte. „Wir sind sehr familiär gestartet und gewachsen. Das unsichtbare Band, das alle gehalten hat, hatte einen freundschaftlichen Charakter“, beschreibt Knoll. „Das ist aber bedingt skalierbar. Mit 20 Mitarbeitern geht es gerade noch, danach wird es schwierig.“
Organisation statt Gefühl
Und so musste an die Stelle von Gefühl doch mehr Organisation. Knoll und Butsch wandten sich an einen Coach und starteten eine intensive Phase an persönlichen und organisatorischen Entwicklungsschritten. Durchaus mit schwierigen Entscheidungen versehen, was ihre eigene Rolle anging. „Mitarbeiter entwickeln neues Selbstbewusstsein, übernehmen eine neue Form der Verantwortung“, sagt Knoll. „Das heißt im Umkehrschluss aber auch, dass die Kritik nach oben schon ausgeprägter wird und man in der Rolle des hemdsärmeligen Gründers nicht mehr so weit kommt.“
Die Kritik nach oben wird schon ausgeprägter und man kommt in der Rolle des hemdsärmeligen Gründers nicht mehr so weit.
So haben Knoll und Butsch von Beginn an ein Thema mit in den Fokus gestellt, das bei vielen Bio-Pionieren eher nebenher läuft: Führung und die Frage, wie das Unternehmen verfasst sind. Seit die ersten Pioniere ihre Vorstellung von besseren Lebensmitteln in Unternehmensform brachten, trug sie eine unglaubliche Erfolgswelle.
Bis auf wenige Ausnahmen waren es Einzelkämpferinnen und Einzelkämpfer. Sie begannen meist als Meister ihres Faches, hatten Erfolg und formten so aus ihren Handwerksbetrieben florierende Mittelständler. Diese Pionier-Generation nähert sich nun dem Alter, in dem die Übergabe von Verantwortung ansteht, gleichzeitig hat der Bio-Boom viele Unternehmen zu größeren Organismen gemacht.
Firmenwachstum verändert die Leitungserfordernisse
Diese innere Herausforderung vereint sich mit einer äußeren: Der Erfolg der Branche zieht immer mehr Nachahmer an. Will sie sich von diesen weiter wahrnehmbar unterscheiden, muss sie das Thema Führung strategisch angehen. „Bei zehn Prozent Wachstum pro Jahr muss man sich nicht um Feinsteuerung kümmern“, sagt der ehemalige Öko-Manager und heutige Berater Manuel Pick (siehe auch Interview unten). „Erfolg und Wachstum ändern die Erfordernisse aber.“
Und Götz Rehn, selber Pionier und Gründer der Handelskette Alnatura, meint: „Gesellschaft und Wirtschaft befinden sich in einer großen Transformation. An die Stelle der ‚Hierarchie-Denke‘ treten Netzstrukturen und die Prinzipien kollegial-selbstorganisierter Führung.“
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Wenn ein Unternehmen wächst, lässt sich das Thema Führung irgendwann nicht mehr umgehen.
Der Tegut-Gründer und Multi-Öko-Unternehmer Wolfgang Gutberlet unterscheidet drei Phasen, die Bio-Unternehmen durchlaufen. „Zu Beginn führt der Pionier durch Vorbild“, sagt Gutberlet, der einen Podcast zum Thema aufgelegt hat. „Das ist eine ganz andere Situation, als wenn das Unternehmen größer wird und der Pionier Führung an verschiedene Persönlichkeiten mit verschiedenen Stilen abtritt. Diese Phase geht dann wieder in eine gewisse Integration über: Wie schaffe ich das Bewusstsein eines gewissen Führungsstils zu implementieren, dass die Menschen den Eindruck haben: Hier herrscht eine bestimmte Farbe.“
Und an dieser Stelle stehen viele Unternehmen heute. Führung ist die Fähigkeit, eine Vision erlebbar zu machen. Insofern ist die Branche gut aufgestellt. Aus einer Pionier-Bewegung wird so aber auch eine Massenbewegung, in der nicht jeder mit großen Visionen auffallen kann. Und an dieser Stelle setzt gute Führung an. Für Wolfgang Gutberlet ist klar: „Das kann man nur machen, indem man über das Thema immer wieder spricht. Das braucht aber Zeit und jahrelange Beschäftigung mit dem Thema.“
Zudem es eben nicht den einen Führungsstil gibt, auch nicht das perfekte ABC für Führung im Öko-Unternehmen. Mit dem Verlassen der Nische sind für die Bio-Unternehmen Wettbewerber auf den Plan getreten, die mit Blick auf nahezu alle Ressourcen überlegen sind. Und aus dieser klaren Unterlegenheit stellt sich die Frage: Wie ist das zu kompensieren?
Vier Schritte zur guten Unternehmensführung
- Wer Aufgaben von oben herab erst an Abteilung A gibt, die sie wiederum nach Erledigung an Abteilung B weitergibt, ist zu starr. Besser ist es, ein Ziel zu definieren und dieses dann in ein Projektteam aus verschiedenen Disziplinen zu geben.
- Kommunikationskanäle und Berichtswege, die von oben nach unten und zurückgehen, schaffen Silos. Besser: Vernetzte Zuständigkeiten und Kommunikationskanäle installieren.
- Kleine Einzelverschläge, schlecht beleuchtete Büroräume verstehen sich von selbst als Kreativitätskiller, sind aber aus der Arbeitswelt noch nicht verschwunden. Sollten sie aber.
- Ortsunabhängiges Arbeiten ermöglichen: Die Zukunft gehört nicht nur dem Homeoffice, aber auch nicht nur dem Büro. Agiles arbeiten und New Work leben auch von örtlicher Flexibilität. Die gelingt nur, wenn Kommunikationstools die Zusammenarbeit von überall aus ermöglichen.
Gutes Personal ist wichtig
Da ist das Beispiel der Bio-Spitzpaprika, die Kaufland neulich für 99 Cent anbot. Zeitgleich lagen sie im benachbarten Fachhandel für 6,99 Euro. Wenn der Fachhändler diese dennoch verkaufen will, darf er sich nicht mehr als reiner Lebensmittelhändler sehen. Er muss der Anbieter sein, der neben Spitzpaprika auch Komplexitätsreduktion, Entlastung des Gewissens, Zukunft für den Planeten verkauft und die in seine 6,99 Euro einpreist.
Um das zu erklären, braucht es gute Leute in gut geführten Unternehmen. „Wenn es in den vergangenen Jahren Professionalisierung in der Branche gab, dann war die immer von Effizienz geleitet, nie von Agilität“, sagt Berater Pick. „Das ist aber der falsche Pfad. Nun geht es darum zu sagen, wir steigern die Innovationsfähigkeit, auch im Sinne von sozialer Innovation.“
Eigenverantwortung als Unternehmensbasis
Wenn der Unternehmer Gutberlet Führungsseminare gibt, legt er am Anfang Fotos auf den Boden und bittet die Teilnehmenden, jene auszusuchen, die zu ihrem Führungsverständnis passen. Es gibt dann Teilnehmer, die greifen zum Bild des Kajak-Fahrers, andere entscheiden sich für das Bild des Menschen mit dem Hund an der Leine.
Gutberlet versucht dann, die Menschen weg von dirigistischem Führungsverständnis zu bekommen. „Kann man nicht nur noch das Bewusstsein haben, das führt?“, fragt er dann. Gutberlet gibt sein Führungswissen auch in einer Webinar-Reihe weiter. Führungskräfte in der Bio-Branche will er dazu anleiten, die Perspektive zu wechseln: „Wir müssen wegkommen von einem ‚Du musst‘ zu einem ‚Es muss‘.“ Das setzt aber zweierlei voraus: Bio-Unternehmen brauchen das Bewusstsein für Führung. Und die Unternehmen die Strukturen.
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Der Mensch muss im Mittelpunkt stehen, nicht nur das perfekte Produkt.
Als Vorbild in der Branche gilt vielen der vegane Kondomhersteller Einhorn aus Berlin. Mit-Gründer Waldemar Zeiler hat das Chefsein schon öffentlich für beendet erklärt. „Chefsein ist zum Kotzen“, sagt er. Auf dem Papier sind die beiden Gründer zwar noch Geschäftsführer der GmbH, aber kein Mitarbeiter muss tun, was sie sagen. So haben sie es per Unterschriften besiegelt. Anfangs brach das Chaos aus. Nun gibt es Aufgaben, Abgabetermine, Verbindlichkeiten. Unternehmen, die so führen, brauchen klare Kommunikationswege und Klarheit in den Rollen und Aufgaben.
Das haben sie auch bei Followfood beachtet: Agil und dynamisch führen, Mitarbeitende zu Eigenverantwortung ermutigen – das heißt nicht, wie bei Einhorn komplett auf Struktur zu verzichten. „Es gibt auch Mitarbeitende, die ein Bedürfnis nach Organisation und Führung haben“, sagt Followfood-Geschäftsführer Knoll. So gibt es in seinem Unternehmen Abteilungen, die sich eher hierarchiefrei organisieren und solche, in denen das Organigramm recht klassisch ist.
Mensch im Mittelpunkt
„Der Mensch muss im Mittelpunkt stehen“, erinnerte Alnatura-Gründer Rehn bei einer Podiumsdiskussion jüngst an ein Leitbild, das mal eine Ursprungsidee der Branche war. Er empfiehlt, nicht mehr nur das perfekte Produkt in den Fokus zu nehmen, sondern ganzheitlicher auf die Wertschöpfungskette zu schauen. Rehn spricht von Sozialorganik.
Bei Alnatura würden etwa alle Unternehmensziele in Projektform angegangen: „Sie schaffen so absolute Transparenz und konzentrierte Arbeit in gemischten Teams. Und natürlich die Notwendigkeit, andere fragen zu müssen – und stärken so den Netzwerkgedanken.“ Die Idee trägt also nicht mehr alles. Aber wenn die Idee von allen getragen wird, ermöglicht sie fast alles.
„Führung ist, wenn andere glänzen können“
Im Gespräch mit Manuel Pick, Unternehmensberater, über Unternehmensleitung und warum sie essenziell wird, wenn die Bio-Branche ihr Alleinstellungsmerkmal behalten will.
Herr Pick, Bio-Unternehmen haben alle Hände voll damit zu tun, den Boom zu bewältigen. Warum sollen sie sich jetzt noch mit Führung beschäftigen?
Manuel Pick: Weil in der Branche gerade zwei Dinge zusammenkommen: Die Unternehmen haben ihre Nische verlassen und stehen im Wettbewerb mit Marktteilnehmern, die vor zehn Jahren niemand auf dem Schirm hatte. Gleichzeitig ist das Ende der Planbarkeit in der ganzen Wirtschaft erreicht. In einer unvorhersehbaren Welt verschiebt sich der Gestaltungsfokus des Unternehmers auf die beeinflussbare Größe: sein Unternehmen. Dessen Strukturen müssen in den Fokus.
Warum tut sich die Branche so schwer?
Das hängt mit den prägenden Menschen und deren enormen Erfolgen zusammen. In den meisten Unternehmen ist noch die Gründergeneration am Steuer, echte Pioniere. Die haben über Jahre gelernt, sich gegen Widerstände durchzusetzen. Die sehen ihre Idee als so stark, dass sie einfach machen. Deren Arbeitsethos basierte immer auf Selbstausbeutung. Die ist auch bei Mitarbeitenden eine Selbstverständlichkeit. Die Menschen haben nicht die Idee, in Führung gehen zu müssen. Führung erledigt die Ideologie.
Das hat bisher doch gut geklappt.
Wenn wir in ein zukunftsfähiges Ernährungssystem kommen wollen, müssen wir mit dem bestehenden System brechen, es zumindest maximal herausfordern. Das können nur Unternehmen, die enorm gute Leute haben. Die Branche ist aber derzeit nicht in der Lage, die besten Leute zu finden und zu binden. Menschen, die neu in Bio-Unternehmen kommen, erleben ein tiefes Tal der Desillusionierung.
Ist Führung im Bio-Kontext anders als in anderen Branchen?
Im Kern ist wirksame Führung immer wirksame Führung. Es gibt aber Unternehmen, in denen der menschliche Faktor nicht so wichtig ist wie in einer Branche, die derart erklärungswürdige Produkte anbietet. Gute, schlaue, engagierte Menschen werden ein rares Gut werden. Aber nur mit denen wird die Branche ihre Angebote im Markt so unterscheidbar machen können, wie es der Bio-Fachhandel im Wettbewerb braucht.
Kann man strukturelle Vorkehrungen treffen?
Absolut! Aber dem vorangehen muss ein Emanzipationsprozess der Unternehmen gegenüber den Pionieren. Führung ist zuallererst eine Haltungsfrage. Die Pioniere sind ja Fleischer, Bäcker, Saftspezialisten. Die gefallen sich in der Produzentenrolle, haben aber den nötigen Rollenwechsel, um in Führung zu kommen, nicht gemacht.
Sie tasten am Gründungsmythos der Branche.
Die Unternehmen müssen strukturell eigenständig werden, wenn die Branche bestehen will. Und damit müssen sie jetzt beginnen. Führung ist ein langsames Thema, ein kultureller Entwicklungsprozess. Sie können ja nicht sagen, ich mach morgen neue Führung und übermorgen ist das Unternehmen neu geführt. Führung hat mit der Aufsummierung kleiner, neu und anders erlebbarer Führungsakte zu tun.
Wie lassen sich die ersten Bausteine legen?
Strukturell könnte man dem Thema mal einen Platz im Unternehmen einräumen. Zum Beispiel eine Führungskräfterunde, die sich damit beschäftigt. Zweiter Punkt: Das Karriereregime in einem Unternehmen umbauen, dass gute Fachleute Fachkarrieren und gute Führungspersönlichkeiten Führungskarrieren machen: Nicht jeder exzellente Vertriebler ist ein guter Vertriebschef und andersherum.
Wie sähe eine Vision von Führung aus?
Wir brauchen Führungskräfte, die ihre Führungsrolle nicht wegen mehr Geld, eines größeren Büros oder des Dienstwagens anstreben, sondern die für sich sagen: Führung ist, wenn andere glänzen können. Und die ihr Arbeitsglück darin sehen, dafür den Rahmen zu setzen. Führung ist in Zukunft eine dienende Rolle.
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