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Bio-Unternehmen

Wie der Generationenwechsel gelingt

So viele Bio-Pioniere wie nie geben derzeit an die Nachfolge ab. Dabei verpassen die Unternehmen häufig ihre Chance zur Veränderung. Das muss nicht sein.

26.07.2021 vonSven Prange

Die Ablösung der Pioniere durch die nächste Generation gestaltet sich in vielen Bio-Betrieben schwierig.

So viele Bio-Pioniere wie nie geben derzeit an die Nachfolge ab. Dabei verpassen die Unternehmen häufig ihre Chance zur Veränderung. Das muss nicht sein.

Die Familie ohne das Unternehmen zu sehen, das war für Boris Voelkel aus der gleichnamigen norddeutschen Mosterei-Familie schon in jungen Jahren undenkbar. Das Wohnhaus neben dem Betriebsgelände, war es hochspannend, Trecker fahren zu lernen, neben den Monteuren zu stehen, oder die riesige Flaschenwaschmaschine zu bestaunen.

Früh waren er und seine drei Brüder in die Annahme der Äpfel aus der Region eingebunden, verdienten ein kleines Taschengeld und konnten mit Gabelstaplern Obstkisten durch die Gegend kutschieren. „Eine unausgesprochene Sehnsucht unseres Vaters, die Kinder für Saft, Obst und Gemüse zu begeistern, schwang sicher unterschwellig mit“, schildert Voelkel. „Und seine eigene Leidenschaft, mit der er auch heute noch zu Werke geht, wirkte ansteckend auf uns.“

Jedenfalls führte sie dazu, dass die vier Brüder, Jurek (32, Marketing und Vertrieb), David (33, Technik), Jacob (35, Betriebsleitung / QS) und Boris (36, Einkauf) jeweils ohne große Umwege ins Unternehmen eintraten. „Tatsächlich geschah dies ohne Druck und ohne Zwang. Das Unternehmen hat immer eine starke Anziehung auf uns Kinder ausgeübt“, sagt Boris Voelkel. „Bei Voelkel sind wir froh und dankbar, dass die Nachfolge von der dritten in die vierte Generation recht lautlos gelungen ist.“

Branche wird geschwächt

Damit sind die Voelkels eine Ausnahmefamilie. Gerade Bio-Unternehmen verschwenden durch einen Bruch zwischen den Führungsgenerationen und zu wenig Augenmerk auf Führungsmodelle, die in der Nachfolge funktionieren, Chancen. Und setzen so nicht nur ihre ursprünglichen Ideale aufs Spiel, sondern auch ihre Eigenständigkeit. Längst schwächen die zahlreicher werdenden Verkäufe an Branchenfremde im Zug verstolperter Generationenübergänge die Branche im Sinne eines inneren wie äußeren Werteverlustes.

Karl und Margret Voelkel in den 20er Jahren.

Der Berater und Coach Manuel Pick hat die Geschäftsführenden der 50 umsatzstärksten Unternehmen der Branche recherchiert. Sein Ergebnis: Menschen mit einem Durchschnittsalter von 61 Jahren führen diese Unternehmen. Er sagt: „Übergabe ist bezogen auf die Sicherung des eigenen Lebenswerks sicherlich eine der relevantesten Aufgaben, die Unternehmen zu gestalten haben. Da ist derart viel Erfolgspotenzial drin, dass von außen betrachtet kaum nachvollziehbar ist, wie man derart fahrlässig damit umgehen kann.“ Er spricht von „verborgenen Untiefen, sozialem und betriebswirtschaftlichem Sprengstoff“, der in der vertändelten Chance liege, rechtzeitig diese Themen anzugehen.

Dass es vor allem, weil die Branche sich so stark wandelt, gerade jetzt auf gelungene Übergaben und damit einhergehende funktionierende Führungsstrukturen ankommt – bevor die Unternehmen nicht nur (biologisch bedingt) ohne Pionier sondern auch (strukturell bedingt) ohne Führung dastehen. Die Bio-Branche hat sich gut entwickelt in den letzten Jahren. Aus der Perspektive der Pioniere liegen 20 Jahre stetigen Wachstums hinter ihr. Doch aus der Vogelperspektive betrachtet sind es kleine Schritte, gemessen an dem Potenzial, welches für Bio-Lebensmittel vor der Tür steht.

Wer setzt den Erfolg fort?

Nachhaltige Produkte werden zum Dreh- und Angelpunkt der Sortimentsentwicklung bei allen Handelshäusern. Wer wird dieses Potenzial heben? Wer wird in welchem Maße gestalterisch? In diesem Licht betrachtet, nimmt die Frage von Nachfolge und Führung eine zentrale Rolle ein. „Es gibt hier und da Unternehmen, wo die Nachfolge gelungen ist und man das Gefühl haben darf, dass weiter wertegetriebene Menschen maßgeblich sind, und nicht das Kapital das Sagen bekommt“, sagt auch Voelkel.

Wenn er auf seinen eigenen Weg in Verantwortung blickt, bezeichnet er diesen als „eher organisch denn strategisch.“ Dennoch hat er funktioniert. „Stefan und einige Berater rieten uns Kindern stets, in anderen Unternehmen Erfahrung zu sammeln und uns draußen zu bewähren. Es drängte uns aber alle stark ins eigene Unternehmen. Und so wurden wir nicht einfach auf einen Posten gehoben, sondern jeder von uns ackerte sich durch und musste sich im Kleinen bewähren, bevor dann nach und nach höhere Ämter erklommen wurden“, erinnert Voelkel sich mit Blick auf seinen Vater.

Und gleichzeitig hat die Familie von Beginn des Übernahmeprozesses an eine Entscheidung getroffen, die einen Teil der Emotionen aus der ganzen Sache nimmt: Voelkel überführte das Unternehmen schon 2011 in eine Stiftung. Es gehört also nicht Boris und seinen Brüdern, sondern gewissermaßen sich selbst. Der Schritt ermöglicht allen Beteiligten, sachorientierter zu arbeiten. Das gelingt in Familienunternehmen, die nicht nur in Entscheidungsfragen sondern auch in Besitzfragen oft in klassischer Erbfolge denken, weitaus weniger.

Übermacht der Pioniere vs. klare Abgrenzung

„Die Übernehmenden sind oft über Gebühr damit beschäftigt, dem Pionier sosehr gefallen zu wollen, dass sie dabei kein eigenes Profil mehr entwickeln und erkennen lassen“, sagt Berater Pick. „Sie treten mit eigener Idee an, schleifen die aber an der moralischen Übermacht des Pioniers ab und verfestigen ab einem bestimmten Zeitpunkt und nach einer Phase der Wirkungslosigkeit die Ideen und Prinzipien der Gründerinnen und Gründer, egal wie ungeeignet die sind. Hier selbstbewusst und in der Abwägung zwischen Wertschätzung und Veränderungsnotwendigkeit klar durchzusteuern, ist eine schwierige Aufgabe, die eine gewisse Bewusstheit braucht.“

„Da wir in unseren Wesenheiten und Interessen so unterschiedlich sind, wie die vier Himmelsrichtungen, fügte es sich sehr organisch, wer sich in welchem Bereich engagiert“, schildert Boris Voelkel seinen Weg. Hier und da gab es Berater, die den Brüdern moderierend zur Seite standen. „Als Hauptlehre haben wir mitgenommen, dem anderen nicht im Vorgarten herumzutrampeln. Seinen Brüdern ist man so nah, dass ein einziger zynischer Nebensatz, ein halbes Jahr weh tun kann. Durchaus auch länger.“ So ist jeder der vier Jungs der neuen Voelkel-Generation in seinem Bereich entscheidungsfähig.

Neben den Voelkel-Männern arbeitet auch Mutter Grita mittlerweile im Unternehmen und unterstützt beim Initiieren neuer Demeter-Projekte (v.l.n.r.: David, Boris, Jurek, Jacob und Stefan Voelkel).

Für größere Entscheidungen holen sie eine zweite Unterschrift aus dem Kreis der Geschäftsführer ein, zu denen neben den vier Brüdern auch Christian Harder gehört. Zweimal pro Woche sitzt der Kreis zusammen und diskutiert mal darüber, ob die Insekten in der neuen Werbekampagne nach links oder nach rechts schauen sollen, mal wie dringend der Bau von neuen Tankkapazitäten nun wirklich ist. „Das Große und das Kleine entspringt einem gemeinsamen Geiste in dem jeder seine Akzente setzt“, sagt Voelkel. „Und vor allem beobachten wir, dass wir füreinander einen kostbaren Entwicklungsraum darstellen, indem wir zunehmend lernen, die Gesichtspunkte des anderen als kostbar zu empfinden. So tauschen wir auch die Rollen immer wieder.“

Raum für Kooperation und Individualität

Dabei geht es nicht nur um das Miteinander der Generationen – sondern auch mit den Mitarbeitenden. Im Idealfall entsteht das Unternehmen als Kooperationsplattform, auf der Mitarbeitende für Kunden an einer besseren Welt arbeiten. Als Boris Voelkel seinen Posten als Einkaufsleiter antrat, dachte er: „Jetzt werden alle hierarchischen Strukturen abgebaut. Vom Sacharbeiter zum Facharbeiter werden die Kolleginnen und Kollegen mündiger, arbeiten eigenverantwortlich und eigenständig und holen sich nur ihre Unterschriften bei mir ab. Sie bauen starke Beziehungen zu den Lieferanten aus und sind selber entscheidungsfähig.“

Überlassen wir die Gestaltung dem Kapital und seinem Eigenleben, ist sehr leicht absehbar, wohin die Reise führt.

Boris Voelkel

Auch wenn gut gemeint, hat das nicht funktioniert. „So ist mein Ansatz heute „das Ermöglichen des individuellen Potenzials der einzelnen Menschen. Der Fokus bei der Auswahl neuer Kollegen und Kolleginnen war mehr auf der menschlichen denn auf der fachlichen Ebene. Denn letztere kann man sich bei uns gut aneignen.“, sagt er. Der eine möchte sich bei vielen Details rückversichern und mit mir gemeinsam die Entscheidungen treffen. Ein anderer genießt es nahezu eigenständig zu agieren. „Zu 80 Prozent bekommt er nur meine Unterschrift, bei zehn Prozent habe ich etwas zu mosern und bei zehn Prozent bin ich anderer Meinung. Und so singe ich ein Loblied auf Diversity Management“, schildert Voelkel.

Im Unternehmen herrscht kein einheitlicher Führungsstil. Jeder gestaltet „seinen“ Bereich nach seiner Manier. Alles ist im Fluss und in permanenter Entwicklung. Immer aber mit dem Ziel, als Unternehmen nach innen wie außen ausreichend Gestaltungskraft zu generieren. Denn, wie Boris Voelkel sagt: „Überlassen wir die Gestaltung dem Kapital und seinem Eigenleben, ist sehr leicht absehbar, wohin die Reise führt.“

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