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Mitarbeiterführung : Mit eigenen Schwächen umgehen (BioHandel, 03/2010)

Mitarbeiterführung Mit eigenen Schwächen umgehen Werden Manager in Interviews gefragt, was sie als ihre Schwäche ansehen, dann heißt es beinahe immer: meine Ungeduld. Dies scheint eine gesellschaftlich anerkannte Eigenschaft zu sein, die den umtriebigen Macher kennzeichnet, und zu der man sich gerne bekennt. Echte Schwächen jedoch sind im beruflichen Zusammenhang nicht gern gesehen, bei Führungskräften schon gar nicht. Dennoch sind sie vorhanden und sollten in
28.02.2010
Mitarbeiterführung Mit eigenen Schwächen umgehen Werden Manager in Interviews gefragt, was sie als ihre Schwäche ansehen, dann heißt es beinahe immer: meine Ungeduld. Dies scheint eine gesellschaftlich anerkannte Eigenschaft zu sein, die den umtriebigen Macher kennzeichnet, und zu der man sich gerne bekennt. Echte Schwächen jedoch sind im beruflichen Zusammenhang nicht gern gesehen, bei Führungskräften schon gar nicht. Dennoch sind sie vorhanden und sollten in

Mitarbeiterführung

Mit eigenen Schwächen umgehen

Werden Manager in Interviews gefragt, was sie als ihre Schwäche ansehen, dann heißt es beinahe immer: meine Ungeduld. Dies scheint eine gesellschaftlich anerkannte Eigenschaft zu sein, die den umtriebigen Macher kennzeichnet, und zu der man sich gerne bekennt. Echte Schwächen jedoch sind im beruflichen Zusammenhang nicht gern gesehen, bei Führungskräften schon gar nicht. Dennoch sind sie vorhanden und sollten in der rechten Weise betrachtet werden. // Ernst Härter

Lohnt es sich überhaupt, sich mit den eigenen Schwächen zu beschäftigen? Geht es nicht vielmehr darum, entschlossen die Stärken auszubauen und sich mit den eigenen Schwächen nicht groß aufzuhalten nach dem Motto: Wohin man Energie gibt, das wächst? Das mag stimmen, doch wenn unter einer Schwäche Ihre Mitarbeiter, Ihr Betrieb oder Sie selbst leiden, dann ist Hin- und nicht Wegschauen angesagt.

Zunächst müssen wir zwischen Schwächen unterscheiden, die Sie an sich selbst bemerken und solchen, die vor allem Ihre Mitarbeiter erkennen. Es mag sein, dass Sie sich selbst für besonders stressresistent halten, Ihre Mitarbeiter jedoch bei Stress unter Ihrer Hektik und Unleidlichkeit stöhnen. Dann haben Sie ein Beispiel für den sogenannten blinden Fleck, der die Differenz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung ausmacht.

Es gilt zu trennen: Eine Schwäche und das von einer Schwäche bestimmte Handeln

Zunächst jedoch zu Ihren bekannten Schwächen und zur Frage, ob man sich in der Führungsposition Schwächen erlauben darf. Vielleicht sind Sie jetzt bei einem schnellen Ja, da in unserer Branche Menschlichkeit und Vertrauen hoch geschätzt sind. Doch beurteilen Sie einmal folgende zwei Situationen:

1. Eine Chefin steht vor der Situation, einer Mitarbeiterin kündigen zu müssen. Sie hat Angst vor dem Gespräch.
Darf sie Angst haben? Natürlich.
Darf sie die Angst zeigen? Vielleicht auch das.
Darf sie sich von der Angst leiten lassen? Auf keinen Fall, wenn sie das dazu bringt, das Gespräch nicht zu führen.

2. Ein Ladeninhaber erfährt von einem neuen Wettbewerber, der in unmittelbarer Nähe seines Geschäftes eröffnen wird.
Darf er unsicher sein und sich Sorgen machen? Selbstverständlich, das ist eine ganz normale Reaktion.

Darf er das gegenüber seinem Team? Vielleicht.

Auf keinen Fall aber darf er sich rat- und planlos vor sein Team stellen und nicht wissen, wie es weitergeht. Denn genau in diesem Fall ließe er es an seiner ureigenen Aufgabe mangeln, zu führen.

Es besteht also ein Unterschied zwischen dem Wahrnehmen und Offenbaren von Schwächen und dem von Schwächen bestimmten Handeln. Geht es nun darum, mit Schwächen konstruktiv umzugehen, um Handeln zu ermöglichen, dann empfiehlt es sich, diese in vier Schritten anzusehen:

1. Worum geht es genau? Worin besteht meine
Schwäche? Wie äußert sie sich?

2. Was soll anders sein? Was möchte ich erreichen?

3. Ist das realistisch?

4. Was sind gute und konkrete nächste Schritte?

Im genauen Betrachten liegt häufig der Schlüssel für eine positive Richtung. Am Beispiel Angst vor dem Kündigungsgespräch könnte die Chefin auf folgende Themen kommen:

1. Worum geht es genau?
Ich fürchte, die Mitarbeiterin mit der Kündigung zu konfrontieren, weil sie das fürchterlich treffen wird. Ich möchte nicht als schlechter Mensch dastehen. Ich habe Angst, dass die Emotionen im Gespräch unkontrollierbar werden. Ich bin besorgt, dass ich nervös bin und Schwäche zeige.

2. Was soll anders sein? Was möchte ich erreichen?
Ich möchte, dass die Mitarbeiterin versteht, warum ich ihr kündige, und mir das nicht übel nimmt. Ich wünsche mir ein gutes, sachliches Gespräch. Ich möchte souverän auftreten. Ich möchte nicht nervös sein.

3. Ist das realistisch?

  • Die Erwartung, die Mitarbeiterin würde es verstehen: Nein.
  • Sachliches Gespräch: Was mich betrifft, ja. Was die Kollegin angeht, glaube ich nicht.
  • Souverän auftreten: Inhaltlich ja. Nicht nervös sein: Unmöglich.

4. Was sind gute und konkrete nächste Schritte?

  • Ich mache mir noch einmal Punkt für Punkt klar, welche meine Beweggründe für die Kündigung sind.
  • Ich überlege mir vorher genau, was ich sage und wie, vor allem den Einstieg in das Gespräch.
  • Ich spiele das Kündigungsgespräch mit meinem Partner durch.
  • Ich erinnere mich im Gespräch immer wieder daran, mich auf keine Diskussion mehr einzulassen.
  • Ich führe das Gespräch, aber zu Dritt.
  • Ich führe das Gespräch am Nachmittag, damit ich vorher in Bewegung sein und meine Nervosität etwas abbauen kann.

Die Frage, ob die Erwartungen und Ziele realistisch sind, empfiehlt sich immer, denn oft übertreiben wir es mit unseren Ansprüchen und möchten die als negativ empfundenen Eigenschaften tilgen, die nicht oder nur schwer zu tilgen sind, in unserem Beispiel die Nervosität. Hilfreicher ist es, die Schwäche als gegeben zu akzeptieren und den Versuch zu machen, sie durch unterstützende Schritte auszugleichen.

In unserem zweiten Beispiel mit dem neuen Wettbewerber sehen die vier Schritte so aus:

1. Worum geht es genau?
Ich habe Angst davor, meine Mitarbeiter auf das Thema neue Konkurrenz zu bringen. Die Stimmung könnte leiden. Es könnte Angst vor Entlassungen geben. Vor allem, wenn das Team merkt, dass ich momentan auch unsicher und besorgt bin. Andererseits werden sie die neue Situation ohnehin irgendwann mitbekommen. - Ich bin nicht sicher, wie ich das angehen soll.

2. Was soll anders sein? Was möchte ich erreichen?
Die Mitarbeiter müssen auf jeden Fall informiert sein, und zwar von mir. Sie sollen mitbekommen, dass die Situation ernst ist, aber sich davon nicht beeinträchtigen lassen. Sie dürfen meine Besorgnis spüren, aber sollen das Gefühl haben, dass ich die Sache im Griff habe.

3. Ist das realistisch?

  • Gute Information: ja.
  • Sich davon nicht beeinträchtigen lassen: eher nein.
  • Gefühl, ich habe die Sache im Griff: ja.

4. Was sind gute und konkrete nächste Schritte?

  • Ich plane, was ich die nächste Zeit tun werde, um uns optimal auf den Mitbewerber einzustellen (Einholen von Information über den Mitbewerber, Stärken-/Schwächen-Analyse seines und unseres Konzeptes, gegebenenfalls Anpassung unserer Leistung, betriebswirtschaftliche Beratung, Einbindung der Mitarbeiter und mehr).
  • Ich berufe eine Teambesprechung ein, um die Situation dort ungeschminkt vorzustellen und meine Planung zu präsentieren.
  • Ich räume Zeit dafür ein, zu fragen, Befürchtungen zu äußern, aber auch Vorschläge zur Mitarbeit zu machen und gehe darauf ein.

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