Wie Führung in Bio-Unternehmen künftig gelingen kann

Vor fünf, sechs Jahren war es, da stellte eine Gruppe junger Nachwuchsführungskräfte aus der Bio-Branche um Anne Baumann vom Unternehmerverband AöL und Fabian Breising vom Allgäuer Rohstoffhändler All Organic Treasures fest, dass viele der großen Namen der Branche mitten im Generationenwechsel stecken – aber es für selbigen keine Blaupausen gab. Also handelten die jungen Unternehmer und luden zum Austausch.

„Zum ersten Treffen kamen bereits 15 Nachfolger“, erzählt Anne Baumann. „Da war eine enorme Dankbarkeit da, dass das Thema aufgegriffen wurde.“ Es gäbe einen „enorm hohen Bedarf, das Thema anzugehen, verbunden mit den großen Zielen, die wir in der Branche haben“. Schließlich wollen Bio-Unternehmen nicht nur das wirtschaftliche Überleben in der nächsten Generation sicherstellen, sondern auch das ideelle. Neben dem Geld soll auch der Geist des Unternehmens fortbestehen.

„Der Bedarf ist nach wie vor groß“, sagt Anne Baumann, die mittlerweile selbst eine Führungsposition in der AöL ausübt. „Nicht mehr so sehr mit Blick auf das Nachfolgethema, aber das Führungsthema wird wichtiger.“ Denn die Generation jener, die derzeit in den großen Bio-Unternehmen die Führung übernimmt, muss nicht nur oft in die Fußstapfen der Vorgänger treten und deren Ansprüchen genügen. Sie braucht auch ein eigenes Rollenbild gegenüber Mitarbeitenden und Partnern von außen.

Oder, wie Anne Baumann es formuliert: „Sie stehen jetzt in der Geschäftsführung und merken, dass es ein Unterschied ist, ob ich ein Unternehmen aufbaue und mitwachse oder ob ich ein Unternehmen mit 300 Mitarbeitenden übernehme.“ Das stetige Entwickeln vieler Pioniere, deren Führungsaufgaben quasi mit ihren Unternehmen nach und nach wuchsen, funktioniert nicht mehr. Ebenso wenig das reine Führen durch die Größe der Idee, die das Unternehmen verfolgt.

Kern gelingender Führung, das zeichnet sich in Gesprächen quer durch die Branche ab, wird die konsequente Menschen-Zentriertheit sein. Und zwar in allen Dimensionen des Wertschöpfungsnetzwerkes: Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden. Kurz gesagt: Neben der Idee muss auch der Mensch in den Mittelpunkt. Das bedeutet Klarheit in den Rollen und Aufgaben, emanzipierter Umgang innerhalb der vereinbarten Leistungspartnerschaften, klare und direkte Rückmeldung zu den Arbeitsergebnissen. Ökologisch mehr oder weniger korrekt erzeugte Lebensmittel bieten schließlich heute auch andere Unternehmen an.

Erst im Zusammenspiel mit einer ganzheitlichen Zugewandtheit allen Beteiligten gegenüber, die trag- und leistungsfähige Beziehungen hervorbringt, kann wieder Erkennbarkeit im Markt und so ein Vorteil für eine neue Bio-Branche wachsen. Wie groß diese Herausforderung ist, beschreibt der Berater und Coach Manuel Pick, lange selbst im Management in Branchen-Unternehmen, heute mit vielen Einblicken in verschiedene Segmente des Markts: „Neue Mitarbeiter kommen, sie werden freudig begrüßt, man öffnet ihnen das Haus und nach wenigen Wochen werden ihre Ideen einkassiert und die Türen zugeschlagen“, sagt Pick. „Organisationale und inhaltliche Veränderung ist keine ausgewiesene Stärke von Bio-Unternehmen.“

Sein Fazit: „Es gibt bei vielen Unternehmen eine Haltung, Bedarf für Veränderung zu sehen – aber diesen nicht mit dem eigenen Tun in Zusammenhang zu bringen.“ Und das liegt seiner Analyse nach an einem wesentlichen Punkt: Der Mensch steht in vielen Strukturen nicht im Mittelpunkt von Führungsentscheidungen.

Da gibt es im Unternehmen etwa die Erkenntnis: Die Lieferkette im Einkauf funktioniert nicht mehr, ein Supply-Chain-Manager wird gebraucht. Der fängt an, wird neben die bestehende Struktur gestellt, um die Konflikte einer Umorganisation zu vermeiden, und dann stellt sich heraus: ohne den Willen, ihn zu integrieren, hängt er in der Luft. „Da wird ein Kopfbedarf gesehen, aber nicht von Herzen verstanden, dass die gesamte Organisation weiterentwickelt werden muss“, so Pick. Das legt die Saat für eine ganze Reihe weiterer Fehlentwicklungen.

Um bei dem Beispiel zu bleiben: Ist der Einkaufsmanager erst mal in der organisierten Wirkungslosigkeit angekommen, gibt es in der Regel nur noch zwei Möglichkeiten: Schnell wieder das Weite suchen oder ab in die innere Kündigung und Dienst nach Vorschrift. „Das passiert im Bio-Bereich zu oft“, sagt Pick. „Viele Mitarbeitende tun sich schwer, haben keinen guten Plan B und bleiben in einer ‚ungesunden‘ Situation im Unternehmen hängen. Sie wollen den Purpose, den sie im Bio-Unternehmen finden, nicht aufgeben.“ Was dagegen hilft? Die Idee des Unternehmens etwas zurück und die Bedürfnisse und Arbeitsweisen der Menschen ein Stück nach vorne zu stellen.

„Wenn wir die Welt heute eine Stunde weniger retten, ist sie morgen eine Stunde mehr kaputt – dieser Ansatz hat lange Jahre in bester Selbst- und Fremdausbeutung gemündet. Er hat ausgedient“, sagt Pick. Mit dieser Idee von Arbeitsangebot finden und halten Unternehmen nicht die benötigten Mitarbeitenden. Das hat er sich nicht ausgedacht, das ist Stand der Forschung.

Der Organisationssoziologe Hartmut Rosa etwa hat sich viel mit gelingender Führung beschäftigt und der Frage: Welche persönlichen Eigenschaften begünstigen Transformation und welche bremsen sie? Ergebnis: Führungsmenschen, die stets ihren Weltverbesserungsansatz nach vorne stellen, wirken kontraproduktiv, sind einseitig fokussiert, verhindern Vielfalt und investieren so viel Energie in die Umsetzung ihrer Weltsicht, dass sie ihre Gegenüber verlieren.

Der Unternehmer und Autor Martin Permantier hat einen Weg aus dem Dilemma, ohne die Werte der Bio-Branche aufzugeben: Haltungs- statt Wertezentriertheit. „Haltung entscheidet“, ist Permantiers Ansatz. Und Haltung ist in dem Fall definiert als Zusammenführen ideeller und sozialer Werte.

Was heißt das konkret für Führungsmenschen in der Branche? In jedem Fall: Augen und Ohren auf in den Anbahnungsgesprächen. „Wenn ich weiß, ich rede mit einem inhabergeführten Mittelständler über eine Führungsposition, könnte es ein Tipp sein, den Gestaltungsrahmen sehr konkret vorher im Vertrag klarzustellen“, sagt Manuel Pick. Oder man vereinbare zumindest eine Funktionsbeschreibung, die Vertragsbestandteil wird und in der Machtbefugnisse, Budgets, Gestaltungsspielräume festgelegt werden.

Lässt sich der Unternehmer an der Stelle schon nicht auf eine Diskussion ein, wird auch die Ankunft im Unternehmen und die Übernahme einer Führungsrolle wahrscheinlich nur schwer gelingen. „Und zwar nicht, weil man vertraglich Freiheit festschreiben kann, sondern weil man nur so über das Thema ins Gespräch kommt“, sagt Pick.

Es gehe darum, von Beginn an Führungs- und Organisationsentwicklung als Thema zu verankern. Daneben hilft alles, was das Thema Mensch und Führung im Arbeitsalltag etabliert. „Manifestieren Sie ein regelmäßiges Treffen mit anderen Führungsmenschen im Unternehmen“, rät Pick. Allein die Anerkennung, dass Führung und Organisation von Menschen ein wesentlicher Teil der Managementaufgabe sind, löst diese Aufgabe schon.

Das freilich ist der erste, der selbstorganisierende Schritt. Ebenso wichtig ist ein Umfeld, in dem die beteiligten Menschen auch im Mittelpunkt stehen können. Das fängt mit der Arbeitsplatzgestaltung an und endet mit Regeln der Zusammenarbeit. „Wo bleibt die Zeit, zu gestalten? Die Vorstellungen und Motivationen, die man mitgebracht hat, umzusetzen?“, fragt Anne Baumann.

Und da können sich Führungsmenschen aus dem Öko-Geschäft nur wenig in anderen Wirtschaftszweigen abschauen. Schließlich ist die Frage, was ökologische Geschäftsführung überhaupt ist, bisher nicht abschließend beantwortet. Zwei Mal im Jahr trifft sich die Gruppe der jungen Unternehmer um Baumann mittlerweile. „Rund 80 Prozent der Zeit geht es um Mitarbeitendenführung“, sagt sie.

Und die Frage: Wie begeistert man Menschen aus dem Unternehmensumfeld? „Alle Organisation muss darauf ausgerichtet sein, Kooperation zu etablieren und Wettbewerb zu eliminieren“, sagt Pick. Das heißt nicht, dass das ein reines Kuscheln im Unternehmen wird. Im Gegenteil. Die Mitarbeit muss als Leistungspartnerschaft in beide Richtungen definiert sein. Und das ist die Basis, auf dem Weiteres aufbaut. Mitarbeitende, die im Unternehmen Wertschätzung, gute Organisation und gute Führung erfahren, gehen auch anders mit Lieferanten oder Kunden um, was wiederum deren Zufriedenheit erhöht.

Dass das wichtiger denn je ist, sieht auch Kathrin Jäckel, Geschäftsführerin des Branchenverbands BNN, so: „Wir brauchen junge Menschen, die Verantwortung übernehmen und den Mut haben, neue Wege zu gehen. Jede Unterstützung auf diesem Weg ist eine mehr als sinnvolle Investition in die Zukunft.“ Der BNN hat erkannt, dass das Thema Führungsschwäche ein strukturelles ist und hat sich den bereits Aktiven auf diesem Feld, BioFach und AöL angeschlossen.

Zusammen wollen sie das Thema nun noch aktiver vorantreiben. „Uns ist es ein wichtiges Anliegen, die jungen Führungskräfte der Bio-Branche zu stärken und aktiv einzubinden“, sagt Jäckel. „weshalb wir uns auch über die Transformationsarbeit hinaus in Formaten wie ‚Next Generation‘ engagieren.“ Das Thema, es drängt eben.