Weniger Arbeit – höhere Personalkosten

Ein extremes Beispiel aus der Praxis: Ein Laden hat von Anfang 2000 bis Juni 2003 insgesamt einen Umsatzzuwachs von 20% verzeichnet (= Netto-Ergebnis nach dem Plus in 2001 und dem Minus in 2002 und einem leichten Rückgang 2003). Im gleichen Zeitraum sind die Personalkosten aber um 80% gestiegen. Die Umsatzstimmung in 2001 wurde in Personalzuwachs und Gehaltsverbesserungen umgewandelt und der „Dämpfer“ Nitrofen nicht als solcher wahrgenommen. Die Zeit verging und der „Knick“ bei den Kosten wurde zu spät erkannt.

Hinzukommt, dass sich eine bedeutende Kennzahl leider auch nicht wesentlich bewegt, nämlich der Umsatz je beschäftigte Person: Im Durchschnitt lag er mit 117.000 Euro nur 1.000 Euro über dem Wert des Jahres 2001. In den Größenklassen geht es ebenso wie 2001 nach der Regel, dass kleine Läden sich mit der Verkaufsproduktivität schwerer tun als große, da sie den Grundaufwand (Verwaltung, Bestellungen, Organisation) für kleine Mengen genauso betreiben müssen wie die großen für einen wesentlich höheren Umsatz.

Konsequenz ist, dass die höheren Personalkosten die Unternehmerlöhne zurückgehen ließen und bei leicht höheren Raumkosten auch der Betriebsgewinn trotz Unternehmerlohnverzicht gelitten hat. Er beträgt im Schnitt minus 0,5% vom Umsatz. Im Jahr 2001 war der Betriebsgewinn mit 0,3% noch positiv.

Ausweg Mitarbeiterbeteiligung

Die „Personalkostenfalle“ schnappt wieder zu: Die Auslastung des Personals ist bei circa. 140.000 Euro Umsatz im Jahr je Beschäftigter kaum auszuweiten, ohne dass an den Grundpfeilern gute Beratung und Präsentation, angemessene Belastung und gutes Betriebsklima gerüttelt wird.

Wie soll man damit umgehen, dass der Gewinn sich vom Unternehmer und Betrieb zum Personal verschiebt und damit eine Schieflage entsteht, in der das Personal noch nicht einmal sagen kann, dass die Netto-Gehälter wirklich befriedigend sind?

Tatsache ist, dass Inhaber und Mitarbeiter im selben Boot sitzen, das in den Zwängen des Sozial- und Steuersystems, abhängig von Zins und Wachstum, treibt, und nur ein gemeinsamer Kraftakt eine Fahrt in ruhigere Gewässer gewährt. Daher bietet sich an, Mitarbeiter zu Mitunternehmern zu machen und ihnen die wirtschaftlichen Zusammenhänge zu vermitteln, damit sie Verantwortung übernehmen können. Umdenken der Unternehmer ist da genauso wichtig wie die Einführung von Beteiligungsmodellen und viel Zeit für Gespräche.

Einen erfolgreichen Schritt machte ein Naturkostfachgeschäft, indem alle 50 Mitarbeiter über die betriebswirtschaftliche Lage durch Offenlegung des Jahresabschlusses aufgeklärt wurden und gemeinsam Möglichkeiten zur Gehaltsverbesserung erarbeitet wurden. Dies geschieht im Wesentlichen durch Bewusstmachung der Inventurdifferenzen und insbesondere dadurch, dass den Mitarbeitern die Gelegenheiten gegeben wird, ihre meist längst vorhandenen Ideen zu formulieren und auch umzusetzen. Ohne großen Kostenaufwand wurde hier sehr viel erreicht.

Höhere Handelsspanne fängt sinkenden Umsatz auf

Die Handelsspanne steigt leicht von im Schnitt 30% auf 30,6%. Damit konnten viele Betriebe einen sinkenden Umsatz von im Schnitt minus 4% auffangen und den Rohertrag retten. Eine Übung der vergangenen Jahre wird zur betrieblichen Pflicht. Die Handelsspanne wird durch vier Größen beeinflusst: Einkaufskonditionen, Sortimentswahl, Preispolitik und Inventurdifferenzen. Aus meiner Sicht das ergiebigste Aktionsfeld aller Beteiligten im Laden.

Der Umsatz je Kunde liegt in allen Größenklassen mit 12,44 Euro im Durchschnitt auf Vorjahresniveau. Ausnahmen sind standortbedingt wie Hofläden mit bis zu 25 Euro pro Kunde. Der Lagerumschlag verändert sich im Schnitt von 14,6 auf 11,7. Somit wird alle 30 Tage ein durchschnittlicher Warenbestand verkauft. Die großen Flächen können die Ware auch nicht schneller „drehen“, da sie flächenbedingt mehr Ware in den Regalen brauchen.

Kosten blieben relativ stabil

Der Umsatz je Quadratmeter Verkaufsfläche ist etwas zurückgegangen – auf im Schnitt 4.300 Euro von 5.400 im Vorjahr. Das ist aufgrund der Ausweitung der Flächen erklärlich. Die Flächenkennzahl sollte allerdings nicht überbewertet werden, denn die Durchschnittszahl ist nicht sehr aussagefähig, wenn auf 100 qm sowohl 2.500 als auch 10.000 Euro Umsatz im Jahr möglich sind.

Die Kosten sind recht stabil geblieben, wenn auch auffällt, dass die Raumkosten gestiegen sind: von 4,6% auf 5,2%. Es gibt mehr größere Flächen und dazu auch höhere Nebenkosten. Die Unterschiede bei Strom- und Heizungskosten sind zum Teil beachtlich.

Umsatz als erstes sichern

Bei allen genannten Kennzahlen will ich nicht verhehlen, dass es nicht überall möglich ist, besser zu werden. Aber wach zu sein an allen Ecken und Enden sollte zur kaufmännischen Pflicht gehören. Den Umsatz gilt es als erstes zu sichern und auszubauen (Kundenbindung in Zeiten des Preiskampfes). Umsatz je Kunde, Lagerumschlag und Kosten können jeweils gezielt 'behandelt' werden und sollten nicht aus dem Blickfeld geraten.