„Der Weggang der Gründer ist ein klassischer Brain Drain“

Herr Pick, wie steht es um den Generationenwechsel in der Bio-Branche?

Gelingende Übergaben scheinen bisher die rare Ausnahme zu sein. Da die stärkeren Player der Bio-Branche alle einem inhaltlich und zeitlich ähnlichen Gründungsimpuls entspringen, ist hier der Strukturwandel deutlicher als in „älteren“ Branchen. Er wird sich deutlich stärker auswirken. Die Tatsache, dass eine gesamte Branche den wesentlichen Stabilisierungsschritt der Unternehmensübergabe fahrlässig unorganisiert auf sich zukommen lässt, birgt enorme Risiken für den Gründungsimpuls des „Anders Wirtschaftens“. Der Weggang der Gründer ist mit einem klassischen Brain Drain gleichzusetzen.

Warum hakt es so bei der Übergabe?

Weil Übergabe ein höchst persönlicher und emotionaler Prozess ist, der weitgehend unterschätzt wird und in dem die Pioniere sich und ihre Funktion weitgehend überschätzen. Die Unternehmer sind meist hochgradig mit ihren Unternehmen identifiziert, haben sämtlich auch hohe Preise für den Erfolg bezahlt und haben vor allem wenig Idee davon entwickelt, was sie denn außer Bio-Pionieren noch sein könnten. Deshalb hängen sie in ihren Unternehmen fest und glauben, immer noch hinreichend modern denken zu können, obwohl sich ihr Marktumfeld nahezu vollständig verändert hat und sich auch aktuell noch mal einer dramatischen Dynamik ausgesetzt sieht.

Wie kann die Nachfolgegeneration sich einerseits gegen die Vorgänger behaupten und andererseits gegenüber den Mitarbeitenden ein modernes Führungsverständnis installieren?

Die Führungskräfte müssen sich immer wieder den Raum schaffen, in dem sie ihr eigenes Profil, ihre Idee von angemessener, zeitgemäßer Unternehmensführung, ihre Idee von Erfolg schärfen, entwickeln, profilieren und umsetzen. Und sie sollten darauf achten, dass institutionell genau die Räume für Ihre Gestaltungsideen beschrieben und definiert sind, wenn sie sich um Führung bewerben. Kulturell braucht das Thema deutlich mehr Platz, als das was ich erlebe. Für die Pioniere ist Nachfolge, Delegation, Übergabe, Unternehmensführung so ein Nebenbei-Ding. Das ist fahrlässig. Die Gründerinnen und Gründer müssen viel klarer übergeben, die Nachfolgenden müssen aufhören, den nachgerade mythisch aufgeladenen Gründerfiguren gefallen zu wollen und glasklar und aktiv ihr Führungsprogramm einbringen. Das ist ein ausgesprochen kniffliger Prozess, der viel Bewusstheit in den Unternehmen insgesamt braucht.

Wie viel an guter Führung im Unternehmen ist Struktur und wie viel ist Person?

Ich würde sagen 50/50. Es ist auch Person, denn nur wer moderne Unternehmensführung denken kann, kann sie auch dauerhaft leisten. Aber es geht viel mehr um Struktur, als gemeinhin gedacht wird. Es sind die Rahmenbedingungen, die Menschen nah an ihre Potenziale bringen. Es geht nicht um die charismatische Führungspersönlichkeit. Es geht innerhalb geeigneter Rahmensetzungen um gutes Handwerk und eine Haltung, die konsequent den Menschen in den Mittelpunkt von Führung stellt.